Decydujesz się na rozwój?
Świetnie. Ale czy masz już plan?
Większość właścicieli firm, które wchodzą w fazę wzrostu, koncentruje się na jednym: na sprzedaży. Tymczasem sprzedaż to dopiero początek.
To, co dzieje się po podpisaniu umowy z nowym klientem — w magazynie, na hali produkcyjnej, na rachunku bankowym, w głowach pracowników — decyduje o tym, czy wzrost Cię wzmocni, czy Cię przeciwnie – tylko osłabi.
Firmy upadają z wielu powodów.
Także dlatego, że ich wzrost jest szybszy od zmian w sposobie zarządzania tym wzrostem.
Zanim ruszysz do przodu — sprawdź, gdzie są Twoje granice.
Wszystkie siedem granic.
1. Materiały — czy Twoi dostawcy dadzą radę sprzedać Ci więcej?
Podwojenie produkcji nie oznacza, że materiały pojawią się znikąd i w dodatku na czas.
Sprawdź, czy dotychczasowi dostawcy są w stanie sprostać większym zamówieniom — pod względem wolumenu, terminowości i jakości.
Czy ich ceny pozostaną na tym samym poziomie przy większych zleceniach? A może wzrosną?
Jeśli będziesz musiał znaleźć nowych dostawców — pamiętaj, że nowa relacja to zawsze okres próby. Nieznany dostawca to nieznane ryzyko.
Opóźnienia w dostawach materiałów zatrzymują produkcję.
A zatrzymana produkcja to klient, który czeka — i który następnym razem zadzwoni do konkurencji.
2. Pracownicy — zanim zatrudnisz, sprawdź czym już dysponujesz
Intuicja mówi: więcej zamówień, więcej pracowników.
Ale zanim opublikujesz ogłoszenie rekrutacyjne, odpowiedz sobie na jedno pytanie:
ile godzin pracy Twojego obecnego zespołu jest wykorzystanych w pełni?
Jeśli wydajność Twoich pracowników wynosi 60% — oznacza to, że płacisz za czas, który nie generuje wartości dodanej.
Zatrudnianie nowych osób przy takiej wydajności nie rozwiązuje problemu. Będziesz po prostu płacił więcej.
Najpierw zbadaj, gdzie jest możliwość poprawy.
Potem decyduj o nowych etatach.
3. Podwykonawcy — czy obecni przerobią więcej, a nowi utrzymają jakość?
Jeśli część pracy zlecasz na zewnątrz, Twój wzrost zależy nie tylko od Ciebie.
Zapytaj obecnego podwykonawcę: czy jesteś w stanie przyjąć o 50 czy 100% więcej zleceń?
W jakim terminie? Na tych samych warunkach?
Jeśli musisz szukać nowych podwykonawców — weryfikuj ich tak samo rygorystycznie, jak nowego pracownika.
Jakość, terminowość, cena, gwarancja.
Twój klient nie będzie rozróżniał między Twoim błędem a błędem Twojego podwykonawcy. Odpowiedzialność i tak spadnie na Ciebie.
4. Sprzedaż — czy masz możliwości techniczne do obsługi większej liczby zleceń?
Wzrost sprzedaży oznacza więcej ofert, więcej zapytań, więcej umów, więcej reklamacji, więcej faktur.
Czy Twój zespół ma możliwości, aby obsłużyć to wszystko bez utraty jakości w kontaktach z klientem?
Często granicą nie jest produkcja — lecz obsługa.
Klient, który nie dostaje odpowiedzi na czas, który czeka zbyt długo na wycenę, który czuje się zagubiony w procesie sprzedaży— odchodzi.
I nie wraca.
Zanim zwiększysz wolumen, upewnij się, że Twoje standardy obsługi wytrzymają nowe tempo.
5. Koszty stałe — czy masz jeszcze rezerwy?
Koszty stałe to koszty, które ponosisz niezależnie od tego, ile sprzedajesz — czynsz, leasing, stałe wynagrodzenia, abonamenty, ubezpieczenia.
Są wtedy, gdy sprzedajesz dużo i wtedy, gdy sprzedajesz mało. Zanim zaczniesz rosnąć, sprawdź, czy obecne koszty stałe są w pełni wykorzystane.
Czy masz jeszcze rezerwy w obecnej strukturze — moce przerobowe, wolne godziny, niewykorzystaną przestrzeń?
Jeśli tak, wzrost może nie wymagać natychmiastowego zwiększenia kosztów stałych.
To Twoja przewaga — skorzystaj z niej, zanim zaczniesz dokładać kolejne pozycje do budżetu.
6. Kapitał obrotowy — czy masz czym sfinansować wzrost, zanim pojawią się pieniądze?
To jest granica, która może wykończyć nawet firmy wyglądające na stabilne.
Wyobraź sobie firmę produkcyjną z przychodem 1 600 000 zł rocznie i zyskiem 350 000 zł.
Koszty operacyjne wynoszą zatem 1 250 000 zł rocznie, czyli około 5 000 zł dziennie.
Przy należnościach płatnych w ciągu 45 dni, firma musi mieć zabezpieczone 225 000 zł — zanim zobaczy pierwszy przelew od klientów.
To jest jej wymagalny kapitał obrotowy przy obecnej skali działalności.
Następnie ta sama firma podwaja przychody do 3 200 000 zł.
Koszty rosną do około 2 400 000 zł rocznie, czyli 9 600 zł dziennie. Przy tych samych 45 dniach na spływ należności, wymagalny kapitał obrotowy wynosi już 432 000 zł.
Różnica — 207 000 zł — to pieniądze, które firma musi mieć, aby działać, i to zanim zobaczy pierwszy wpływ od nowych klientów.
Sprawdź, ile z Twoich należności ma standardowy termin płatności, a ile ma terminy dłuższe.
Czy przy większej skali biznesu będziesz potrzebować przejściowego finansowania zewnętrznego? Lepiej wiedzieć to teraz niż odkryć w połowie realizacji pierwszego dużego kontraktu.
Wzrost pochłania gotówkę, zanim ją wygeneruje.
To nie jest zła passa.
To jest matematyka.
7. Zasoby — maszyny, powierzchnia, logistyka
Fizyczne granice są stałe.
Maszyny mają określoną wydajność.
Hala ma określoną powierzchnię.
Załadunek ma określoną przepustowość.
Tych granic raczej nie przeskoczysz ani wysiłkiem, ani motywacją.
Jeśli Twoje zasoby są już dziś wykorzystane w 90 procentach — wzrost o kolejne 50 procent nie jest możliwy bez inwestycji w infrastrukturę.
A inwestycja wymaga czasu, pieniędzy i planowania.
Żadna z tych rzeczy nie pojawia się z dnia na dzień.
Sprawdź, gdzie są Twoje limity, zanim podpiszesz umowę, której nie będziesz w stanie zrealizować.
Zaprojektuj biznes, zanim zaczniesz rosnąć
Twoim celem nie jest rezygnacja z rozwoju.
Celem jest natomiast wzrost zaprojektowany — taki, który nie zaskoczy Cię w połowie drogi.
Przed podjęciem decyzji o ekspansji przeanalizuj wszystkie siedem granic jednocześnie.
Nie jedną.
Nie trzy. Wszystkie.
Bo wystarczy, że jedna z nich nie wytrzyma nowego tempa — i wzrost, który miał być przełomem, stanie się kryzysem.
Firmy, które rosną trwale i bezpiecznie to nie te, które rosną najszybciej.
To te, których właściciele wiedzieli dokładnie, ile ich biznes może przyjąć na siebie — i rosły właśnie do tej granicy.
A potem ją przesuwały.
Wpis inspirowany artykułem Jaya Aldeberta, Entrepreneur.com
